เจาะกลยุทธ์ขยายไปต่างประเทศของสตาร์ทอัพ Unicorn อย่าง Grab, Gojek, Traveloka

October 8, 2019
Pat Thitipattakul

ในวันที่ 18-19 กันยายนที่ผ่านมา ผู้เขียนมีโอกาสได้เข้าร่วมงาน Asia PE-VC Summit 2019 ณ ประเทศสิงคโปร์ ซึ่งเป็นงาน conference ที่รวมตัวนักลงทุนในภูมิภาคเอเชียที่มาจาก PE (Private Equity) VC (Venture Capital) นักลงทุนจากสถาบันการเงิน สื่อด้านการเงินชั้นนำ รวมถึงผู้ประกอบการสตาร์ทอัพ รวมกว่า 400 ราย

ภายในงานได้มีการพูดคุยถึงในเรื่องของความสามารถในการขยายธุรกิจไปต่างประเทศของสตาร์ทอัพในภูมิภาคเอเชียตะวันออกเฉียงใต้ (Southeast Asia - SEA) ในมุมมองของนักลงทุน รวมถึงมีการแชร์ประสบการณ์จริงโดย Tan Hooi Ling Co-founder ของ Grab, Andre Soelistyo President ของ Gojek และ Henry Hendrawan President ของ Traveloka ซึ่งผู้เขียนได้รวบรวมประเด็นต่าง ๆ วิเคราะห์ และสรุปหลักการสำคัญมาไดัดังนี้

กลยุทธ์ขยายธุรกิจไปต่างประเทศมี 3 รูปแบบหลักที่มักพบเห็น

  • แบบที่ 1 Go regional since early days ไปสร้างฐานอยู่ในหลายประเทศตั้งแต่แรกเริ่ม และให้ความสำคัญกับการทำ localization ปรับให้เข้ากับแต่ละท้องถิ่น ตัวอย่างเช่น Grab และ Lazada
  • แบบที่ 2 Dominate then expand and consolidate เริ่มต้นจาก 1 ประเทศแล้วครองตลาดประเทศนั้น ก่อนเริ่มขยาย แล้วค่อยมารวมเป็น group ในภายหลัง ตัวอย่างเช่น Topica, Gojek, Tokopedia
  • แบบที่ 3 Go global ตั้งเป้าหมายขยายไปทั่วโลก ฐานธุรกิจอยู่ใน SEA แต่หาลูกค้าทั่วโลก รูปแบบนี้ผู้เข้าร่วมเห็นตรงกันว่าพบได้เยอะในยุโรป ตะวันออกกลาง และอเมริกา แต่มีไม่ค่อยเยอะใน SEA

อีกจุดหนึ่งที่น่าสนใจคือ นักลงทุนมองว่า การขยายไปต่างประเทศบางทียังไม่จำเป็นต้องไปตั้งสำนักงานที่ประเทศนั้นก็ได้ ให้ลองบินไปหาลูกค้า ไปลองขายดูก่อน โดยให้นักลงทุนช่วยแนะนำ partner จาก connection ให้ เพราะส่วนมากนักลงทุนในแถบ SEA มักรู้จักกันเยอะ ใช้วิธีนี้ไปทดลองตลาดดูว่าได้รับความสนใจแค่ไหน หากผลตอบรับออกมาดี ค่อยไปจดบริษัทที่นั่น จ้างทีมงาน local วิธีนี้จะ lean และเสี่ยงน้อยกว่า ต้องพยายามหาทีมที่ดี และ local partner ที่ดีให้ได้

Localization คือ หัวใจหลักการขยายตลาดใน SEA

ทั้งนักลงทุน และสตาร์ทอัพ unicorn ให้ความเห็นไว้ตรงกันว่า SEA เป็นภูมิภาคที่แตกต่างจากภูมิภาคอื่นมาก เพราะแต่ละประเทศมีวัฒนธรรมที่แตกต่างกันมาก มีพฤติกรรมผู้บริโภค สภาพแวดล้อมที่แตกต่างกันโดยสิ้นเชิง อย่างประเทศอินโดนีเซียที่เป็นหมู่เกาะ ประเทศมีขนาดใหญ่ ในขณะที่สิงคโปร์เป็นเกาะเล็ก ๆ มีประชากรจำนวนน้อย การจะทำ solution ให้ตอบโจทย์คนที่ต่างกันมากขนาดนี้ได้จึงต้องทำ localization ปรับผลิตภัณฑ์และบริการของเราให้ตรงกับความต้องการในท้องถิ่น เช่น Grab ในสิงคโปร์เน้นแค่แท็กซี่ แต่ในไทย เวียดนาม อินโดนีเซีย เน้นรถมอเตอร์ไซค์ด้วย

การที่สตาร์ทอัพจะมี local insights แบบนี้ได้จะต้องมีทีมงานที่เป็นคน local ที่เข้าใจตลาดและเข้าใจลูกค้า และสามารถนำ insights พวกนี้มาปรับในส่วน technology และ UX (User Experience) ให้ตรงกลุ่มได้ ข้อผิดพลาดที่สตาร์ทอัพบางรายทำคือ แค่เอา technology เดิมมา จ้างคนแปลภาษา แล้วออกสู่ตลาดนั้นเลยโดยที่ไม่พยายามทำความเข้าใจลูกค้าในตลาดนั้น ทำให้ธุรกิจแข่งขันได้ยาก ไม่สามารถสู้กับผู้เล่นในท้องถิ่นที่ทำมาเพื่อแก้ปัญหาคนในท้องถิ่นโดยเฉพาะ


เจาะกลยุทธ์ Super app ของ Grab ในการขยายตลาดก้าวเป็นผู้นำใน SEA

Tan Hooi Ling Co-founder ของ Grab กล่าวไว้ว่า vision ของ Grab คือต้องการตอบโจทย์ lifestyle ของผู้บริโภคใน SEA อำนวยความสะดวกทุกเรื่องในชีวิตประจำวัน ที่จะอยู่คู่กับคนในภูมิภาค SEA จากรุ่นสู่รุ่น รวมถึงสร้าง impact ให้กับสังคมโดยการสร้างอาชีพใหม่ เพิ่มรายได้ให้คนท้องถิ่น พัฒนาคุณภาพชีวิต

  • Anthony Tan และ Tan Hooi Ling ร่วมก่อตั้ง GrabTaxi ในปี 2012 ที่มาเลเซีย ขยายไปต่างประเทศใน SEA อย่างต่อเนื่องในปี 2013-2014 ไปยังสิงคโปร์ ฟิลิปปินส์ ไทย เวียดนาม และอินโดนีเซีย
  • Co-founder ทั้ง 2 คนเจอกันที่ Harvard Business School เป็นเพื่อนร่วมรุ่นกัน และได้ส่งไอเดีย GrabTaxi เข้าประกวดแผนธุรกิจและชนะได้รับเงินรางวัล เมื่อเรียนจบ ได้นำไอเดียนี้มาทำต่ออย่างจริงจังในมาเลเซีย แม้ตอนนั้น concept ride-sharing เป็นเรื่องใหม่มากใน SEA ในขณะที่อเมริกา Uber เริ่มได้รับความสนใจ
  • จุดที่น่าสนใจ คือ ความสามารถในการสร้างทีมที่แข็งแกร่งได้ตั้งแต่แรกเริ่ม โดยที่ทีมมี background หลากหลายจากหลายประเทศ อย่างคุณจูน จุฑาศรี คูวินิชกุล ผู้ริเริ่ม Grab ในประเทศไทยเองก็เป็นเพื่อนร่วมรุ่นของ Anthony Tan และ Tan Hooi Ling ที่ Harvard Business School นี่เป็นจุดสำคัญที่ทำให้ Grab ไปหลายประเทศได้โดยที่ยังสามารถทำ localization ได้และรู้สภาพประเทศต่าง ๆ ในเชิงลึก
  • Tan Hooi Ling กล่าวว่า ที่ Grab สามารถ scale สร้างการเติบโตในหลายประเทศได้เร็ว แม้มีอุปสรรคในเรื่องของข้อกฎหมาย เป็นเพราะว่ามี local partner ที่ดี ทีมพยายามทำความเข้าใจข้อมูล insights ของแต่ละประเทศแบบลึกซึ้ง และมี Grab Pay ระบบชำระเงินเป็นของตัวเอง ลด friction เพิ่มช่องทางในการจ่ายเงินที่หลากหลายให้ลูกค้า
  • หลังจากที่ ride-hailing บริการเรียกรถได้ประสบความสำเร็จในหลายประเทศแล้ว ได้เริ่มขยายธุรกิจไปอีก เช่น Grab Food เพราะในตอนนั้นมองว่า คนขับรถ 1 คนที่ขยัน น่าจะทำอะไรได้มากกว่าแค่ขับรถใน 1 วัน น่าจะมีงานแบบอื่น ๆ ให้เขาทำด้วย เพื่อเพิ่มรายได้และเพิ่ม efficiency ในตอนที่ scale เพิ่มจำนวนคนขับ บวกกับลูกค้าเองก็ต้องการความสะดวกสบายที่ยกระดับไปอีกขั้น ในปัจจุบันบริการ Grab Food ประสบความสำเร็จมาก และได้ขยายเพิ่มไปยังบริการอื่นอีก จนกลายเป็น Super App ซึ่งคือ แอพเดียวที่สามารถทำได้หลายอย่าง
  • หลักการสำคัญในการทำงานของ Grab คือ
    1) Customer-centric สังเกตได้ว่าปัจจุบัน Grab มีบริการหลากหลายมากมาย แต่ทุกอย่างก็เชื่อมโยงกันได้แบบ seamless ไร้ที่ติ ใช้ง่าย เข้าใจง่าย อำนวยความสะดวกแบบสูงสุด เป็นเพราะทีมงาน Grab ให้ความสำคัญกับประสบการณ์ของผู้ใช้มาก คำนึงถึงอยู่เสมอว่าใน 1 วัน ชีวิตของผู้บริโภคเป็นอย่างไร มีตรงไหนที่ติดขัดไม่สะดวกบ้าง แล้ว Grab จะเข้ามาช่วยตรงไหนได้อีก

    2) Partnership first ร่วมมือกับองค์กร หรือ สตาร์ทอัพ ที่มีจุดแข็งในเรื่องนั้น ๆ แทนที่จะทำเองทั้งหมด ดังที่ได้เห็นไปว่า Grab Pay ก็ได้ร่วมมือกับ KBank ธนาคารกสิกรไทย ในการทำให้การจ่ายเงินของคนไทยเป็นเรื่องง่าย นอกจากนี้ยังได้มีการจัดโครงการ Grab Velocity และกองทุน Grab Ventures สรรหาสตาร์ทอัพใน SEA มาร่วมทำ solution ในโจทย์ที่ Grab สนใจ ในปีนี้เองก็ได้ร่วมมือกับสตาร์ทอัพเพิ่ม solution ใหม่ใน Grab และมีโอกาสได้รับเงินลงทุน มีทั้ง จองโรงแรม จองตั๋วภาพยนตร์ จองแม่บ้านทำความสะอาด ซึ่ง Grab มองว่า win-win ทั้ง 2 ฝ่าย เพราะ Grab จะขยาย solution ไปเป็น Super app ที่สมบูรณ์ยิ่งขึ้น ส่วนสตาร์ทอัพเองก็ได้ประโยชน์จากฐานลูกค้า Grab ความเชี่ยวชาญ และเงินลงทุนสนับสนุน
Andre Soelistyo President ของ Gojek บนเวที asia pe-vc summit singapore 2019

เจาะกลยุทธ์ขยายตลาดของ Gojek จากผู้นำตลาดในอินโดฯ สู่ SEA

Andre Soelistyo President ของ Gojek กล่าวว่า ทีมผู้ก่อตั้ง Gojek ไม่ได้มองว่า Gojek เป็นแค่บริษัทเรียกรถมอเตอร์ไซค์ แต่มี vision ที่ยิ่งใหญ่ตั้งแต่ต้นแล้วว่า Gojek ต้องเป็น platform อันดับ 1 ในใจของคนอินโดนีเซีย เพราะฉะนั้นได้มีการออกแบบโครงสร้างองค์กร และตัว platform ให้สามารถตอบโจทย์นี้ตั้งแต่แรกเริ่มแล้ว โดยเน้นการแก้ไขปัญหาให้คนอินโดนีเซีย

  • Gojek เป็น ride-hailing app เรียกรถอันดับ 1 ของอินโดนีเซีย ส่วนมากเป็นรถมอเตอร์ไซค์ หลังจากประสบความสำเร็จมีผู้ใช้จำนวนมาก ได้ขยายไปเป็น Super App เพิ่มบริการใหม่ ๆ เข้ามา อย่าง Gofood, Gomassage, Goclean, Golaundry  
  • ใช้วิธีการขยายไปต่างประเทศแบบ country by country คือโฟกัสทีละไม่กี่ประเทศ แทนที่จะไปหลาย ๆ ประเทศในคราวเดียวแบบที่ Grab ทำ
  • ให้ความสำคัญกับการทำ localization ตอนที่ขยายไปต่างประเทศ ปรับให้เข้ากับแต่ละประเทศ อย่างตอนที่เข้ามาไทย ก็ใช้ชื่อ GET แทน Gojek เพราะเข้าใจได้ง่ายกว่าสำหรับคนไทย (คำว่า Gojek เป็นภาษาท้องถิ่นแปลว่าวินมอเตอร์ไซค์) อีกตัวอย่างเช่น ในสิงคโปร์ Gojek ก็ไม่เน้นทำ e-wallet เพราะคนสิงคโปร์ส่วนมากมีบัตรเครดิต แต่ตอนมาไทย เวียดนาม เน้นทำ Gopay e-wallet ด้วยและ partner กับธนาคารในประเทศนั้น ๆ เพื่อให้คนจ่ายเงินได้ง่าย
  • Partner กับผู้เล่นหลายราย รวมถึงมีนักลงทุนที่หลากหลาย ไม่ให้นักลงทุนรายใดรายหนึ่งถือหุ้นเกินกว่า 10% เพราะต้องการควบคุมอำนาจการตัดสินใจให้เป็นกลาง ตัดสินใจเพื่อสิ่งที่ดีที่สุดสำหรับธุรกิจ Gojek ไม่ใช่เพราะผลประโยชน์ที่อาจเกี่ยวเนื่องกับนักลงทุนรายใดรายหนึ่ง
  • ใช้กลยุทธ์สร้างฐานลูกค้าจำนวนมากด้วยการเน้นโปรโมท Ride-hailing และ Food ซึ่งอาจต้องใช้เงินเยอะในการทำการตลาด มีต้นทุน CAC (Customer Acquisition Cost) ที่สูง แต่ทาง Gojek มองว่า ทำอย่างไรก็ได้ให้ดึงคนมาบน platform ให้ได้มากที่สุด ให้ได้ลองใช้ 2 service ดังกล่าว สร้างความประทับใจด้วยคุณภาพที่ดี แล้วในที่สุดค่อย upsell ให้ไปลองใช้บริการอื่น ๆ อีก
  • มีการตั้งกองทุน Go Ventures เป็นหน่วยงานแยกออกมาจากธุรกิจหลัก และมีขั้นตอนการตัดสินใจที่แยกกัน วางตัวเป็น strategic investor ที่ผ่านมาได้ทำ M&A ซื้อกิจการไปแล้วกว่า 14 บริษัท ซึ่ง co-founder ของบริษัทเหล่านั้นทุกวันนี้ก็ยังทำงานอยู่ใน Gojek ในฐานนะ Business Unit Leader มีอำนาจตัดสินใจเทียบเท่ากับตอนที่เป็น CEO เดิม ในจุดนี้ผู้บริหาร Gojek มองว่าสำคัญมากในการสร้าง culture องค์กร นอกเหนือจากได้ขยายนำธุรกิจใหม่มาอยู่บน platform Gojek แล้วยังได้ดึงคนเก่ง ๆ เข้ามาช่วยสร้างการเติบโตต่อไปด้วย

เจาะกลยุทธ์ Traveloka ที่ต้องการเป็นมากกว่าแพลตฟอร์มท่องเที่ยวของ SEA

Henry Hendrawan President ของ Traveloka กล่าวไว้ว่า Traveloka เริ่มต้นจาก booking platform จองตั๋วเครื่องบินเน้นสำหรับคนอินโดนีเซียก็จริง แต่ในที่สุดแล้วต้องการเป็น platform ที่ตอบโจทย์ lifestyle ของผู้คน ทำให้การท่องเที่ยวสมบูรณ์แบบยิ่งขึ้นด้วย ecosystem ที่พร้อม

  • จุดต่างของ Traveloka จาก booking platform รายใหญ่อย่าง Agoda, Expedia ก็คือ ความ localization ที่เจาะจงสำหรับภูมิภาค SEA ที่คนจำนวนมากไม่สะดวกที่ชำระเงินในรูปแบบที่ platform ระดับโลกกำหนด มีคนจำนวนมากที่ต้องการท่องเที่ยว แต่ไม่มีบัตรเครดิต จึงทำให้จองลำบาก Traveloka เพิ่มช่องทางการชำระเงินหลากหลาย เช่น โอนเงินผ่านธนาคาร ชำระผ่าน e-wallet ท้องถิ่น หรือชำระที่ 7-11 และยังมีการออกแบบ UX (User Experience) ให้เหมาะกับความชอบของคนท้องถิ่น เข้าใจง่าย ติดต่อง่าย
  • Traveloka เริ่มต้นธุรกิจจาก แพลตฟอร์มจองสายการบิน แล้วจึงขยายมายัง จองโรงแรม จองตั๋วสถานที่ท่องเที่ยว
  • สร้างทีมที่แข็งแกร่งและหา partner ในต่างประเทศ ทีมผู้ก่อตั้งหลายคนมาจากบริษัท Consulting ชั้นนำอย่าง McKinsey & Company รวมถึงมหาวิทยาลัยระดับโลกอย่าง Harvard ซึ่งทำให้ตัวทีมมีเครือข่ายที่กว้างขวางในภูมิภาค และชักชวน talent ที่มีความสามารถให้มาเข้าร่วมได้ในหลายประเทศ
  • Traveloka เป็น platform ท่องเที่ยวอันดับ 1 ในอินโดนีเซีย และได้รับสถานะสตาร์ทอัพ unicorn สาเหตุที่ทำให้เริ่มคิดเรื่องการขยายไปยังประเทศอื่น ๆ ใน SEA เป็นเพราะว่าด้วยธรรมชาติของธุรกิจท่องเที่ยวที่ต้องข้องเกี่ยวกับหลายประเทศ ทำให้เริ่มมี network และ partner ในประเทศอื่น และได้เห็นว่าพฤติกรรมของผู้บริโภคมีความคล้ายคลึงกัน เช่น ปัญหาเรื่องการชำระเงินนี้ก็มีในประเทศไทย และเวียดนาม อีกทั้งตัว technology ก็สามารถนำไปดัดแปลงต่อยอดได้ทันที จึงตัดสินใจลองขยายออกนอกประเทศ โดยให้คน local ที่เก่งทำหน้าที่ country manager สร้างการเติบโตในประเทศของตัวเอง
  • ปัจจุบัน หลังจากที่เริ่มมีความมั่นคง ได้ส่วนแบ่งตลาดในหลายประเทศแล้ว ขั้นต่อไปต้องการขยาย service ให้ครอบคลุม lifestyle ของลูกค้ามากขึ้น ให้ลูกค้ากลับมาใช้บริการบ่อยขึ้น จึงมีส่วน Xperience เพิ่มขึ้นมา ไม่ได้มีแค่กิจกรรมในต่างประเทศ แต่ครอบคลุมถึงกิจกรรมที่สามารถทำได้ในวันเสาร์อาทิตย์ อย่าง สวนสนุก ร้านอาหาร ตั๋วภาพยนตร์ งานนิทรรศการ
  • มีเป้าหมายระยะยาวในการแก้ไขปัญหาที่ลูกค้ามักพบเจอ โดยเฉพาะในส่วน FinTech เช่น คนที่ไม่มีบัตรเครดิต มักจะจองตั๋ว จองโรงแรมใกล้วันเดินทาง ด้วยข้อจำกัดทางการเงิน ซึ่งก็อาจไม่ได้ราคาที่ดีที่สุด ยังมีโอกาสอีกมากในการทำ financial product รูปแบบใหม่ ๆ ร่วมกับ partner อย่างธนาคาร

แม้ว่าสตาร์ทอัพ unicorn ทั้ง 3 รายที่ล้วนเป็นผู้นำตลาด SEA จะเลือกใช้วิธีการขยายที่แตกต่างกัน แต่ก็เห็นได้ชัดว่ามีสิ่งที่เป็นปัจจัยความสำเร็จหลัก ๆ อยู่ 3 อย่างที่ถูกกล่าวถึงได้แก่ ศักยภาพของทีม การเข้าใจพฤติกรรมลูกค้าแบบลึกซึ้ง และการทำ localization

สุดท้ายแล้วในการขยายไปต่างประเทศนั้น นักลงทุนและสตาร์ทอัพได้มีการถกกันว่าแบบไหนดีกว่ากัน แต่ก็ได้ข้อสรุปว่าจริง ๆ แล้วก็ขึ้นอยู่กับความพร้อมของทีม ประเภทของธุรกิจ สภาพตลาด ประสบการณ์และ connection ของทีมผู้ก่อตั้งด้วย นักลงทุนมองว่าสตาร์ทอัพควรประเมินตัวเองก่อนว่ามีความพร้อมแค่ไหน แล้วในตลาดที่จะไปนั้นมีคู่แข่งเป็นอย่างไร ไปตอนไหนก็ได้ที่คิดว่าทีมพร้อมแล้วจะดีที่สุด อย่ารีบไปจะดีกว่าถ้ายังไม่พร้อม ยังมีโอกาสอีกมากใน SEA มิฉะนั้นจะประสบปัญหาในการดำเนินงานในภายหลัง

Update ความรู้จาก Disrupt ได้ที่ช่องทาง